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コーチやメンターとの付き合い方

なんの話? マネージャーといわれる人たちにって、一般的に正解のない問題について立ち向かうことが多いと思います。
そういう時にコーチやメンターっていうものに使って、前向きにとらえられた経験があるので、その時のコーチやメンターを使ってみた経験をお話ししたいと思います。
私がどんな時にコーチやメンターを使ったのか、実際使ってみてどうだったのか?どういうときにコーチやメンターを使ってどうなったのかをお話ししていこうかなと思います。

当時何やっていいのかわからず凹んでた 先日、こないだEOFで自分らしいリーダーシップでメンバーから目標設定とか成長って本当に必要なんですかって言われた事についてちょっとお話ししようかなと思います。

この当時メンバーから目標設定とか成長とか必要ですか?って言われた時に
僕はマネージャーとしてほんと何したらいいのかよくわかんなくなっていました
というのも目標設定とか成長とかをうまく作ってチームの雰囲気は良くなるんじゃないかと思って色々やってたんですけど、
僕は本当に何すればチームが良くなるのかいいのかが全然わかんなかったです。
なので、めっちゃ困ってました。

困ってはいたので、それをどうにかするために本を読んだりもしました。
1on1の本を読んでその通りにしてみたりとか、
成長段階もついての本を読んでこういう段階があるのかフーンって思ったりとか、
その本に書いてあることも通りにやってきました。

例えば1on1の本にはまずは雑談から初めてその人の好きなこととかしていきましょうねって書いてあったので、
雑談から話をするのがいいのねと思って、普段の何してんの?とかから話を聞いていくようにしました。
それで好きなことを知っていくようにしていくとかをトライしてました。

でも、ずっともやもやしてました。

今振り返るとマネジメントの結果が出るのはいかんせんロングスパンなのですが、それが分からず、結果が出なかったからだと思っています。
でもその当時そのこと実感なかったので、ただただ凹んでたりしてました。

マネージャーって仕事へよく言われるエンジニアリングの仕事からするとやっぱで結果が出るのが結構長くなるのでモチベーション下がりがちだったと思います。

例えばコーディングすると結果がすぐに帰ってくるじゃないですか。
実装してテスト書いて、テスト流すとテスト落ちたりテスト成…

考えるという行為となぜなぜ、発想法、マインドマップ、インタラクションリスニング

考えるっていうことがどういうことなのか?いろいろな技法を照らし合わせながら、こういうことなのかと思ったことができたので、まとめてみようとしたのがこの文章です。

考えるという行為とは?
結論としては、私が考えるという行動をするときは以下の4つの行動を繰り返します。

縦方向の深堀をする方向で探索横方向の広がりを探索俯瞰して全体感を確認全体感から関連性を再構成

この行為を繰り返すことによって、考えを明らかにしていきます。

例えばダイエットで考える
例えば、ダイエットをしようと思った時にダイエットのやり方を考えることにします。
こんな時にどうやって、考えるかというと


自分はなんで太っているんだろう(縦方向の深堀を探索)間食をしすぎてしまう、一回に食べる量が多すぎる、飲み会が多すぎる等洗い出す(横方向の広がりを考える)間食をしすぎてしまうのは何でだろう?-> 毎日ストレスがありすぎる-> ストレスあるのなんでだろう?-> 労働時間が長すぎる-> 労働時間が長すぎるのなんでだろう? ...(縦方向の深堀を探索)労働時間が長すぎるのってなんでだろう?-> 仕事を一人で抱え込みすぎてしまう。そもそもの仕事量が多すぎる。だらだら仕事をしてしまって、集中できてない (横方向の広がりを探索)洗い出してみてどうだろうか?-> 一回に食べる量が多すぎることのもストレスに関係してるかもな。あ、太っている原因に脂っこいもの好きだわ (俯瞰して全体感を確認 -> 全体感から関連性を再構成する)こうやってみるとストレスが大事な要素っぽいから、一回ストレスの原因になっている、仕事の量を減らす方法考えるか。


この時、縦方向の深堀をする方向で探索、横方向の広がりを探索、俯瞰して全体感を確認、全体感から関連性を再構成は明示的に順番があるわけではなく、その時々で順不同で行われます。
強いて言うなら、最初の何かから出発するときは必ず1段階縦方向の深堀をする方向で探索しますが、多くの場合はこの4つは順不同で行われます。

じゃあ、この考えるという行動をなぜなぜ、発想法、マインドマップ、インタラクションリスニングという手法たちはどうサポートしているのかを考えることにする。

なぜなぜ分析は何をサポートしてくれる?
まずなぜなぜ分析について考える。
例えば、なぜなぜ分析では、なぜ…

うまく成長目標を立てる方法:成長目標とGROWモデル

イメージ
成長目標ってみんなどうやって作っているんでしょうか? 今回は(成長)目標を作るために便利なフレームワークであるGROWモデルを紹介しようと思います。
GROWモデルとは?GROWモデルは以下の4つから構成される目標作成のフレームワークです。参考文献
Goal(目標) Reality(現実) Option(選択肢) Will(意志)
どのような手順で行われるかというと、
まずはGoal(目標)を明確にする 次にReality(現実)を確認する そして、Option(選択肢)(Goal(目標)に向かうためにReality(現実)からどのようなことができるのか)を考える 最後にOption(選択肢)の中から自分がやることを選択し、Will(意志)を固める。
というような手順で行われます。
実際に自分で考える時はGoal(目標)、Reality(現実)、Option(選択肢)、Will(意志)を行ったり来たりするので、必ずしもこの順番でおこなう必要はありません。
GROWモデルを使ってどうやって目標を立てる?さて、このGROWモデルを使って、私がダイエットの目標を立てみたので、流れを一通り書いてみようと思います。
ホワイトボードでやったときはこんな感じでやりました。

ストレングスファインダーをチームビルディングで使う

そもそもストレングスファインダーはその人が良くやっている思考のパターンや強みを見つけることができるように設計されている。
https://heart-lab.jp/strengthsfinder/

何故、それを見つけることが大事なのか?その基本思想はマーティンセリグマンが研究していたポジティブ心理学における、強みを見つけてある特定の箇所で心理的安全性が高まった人は、ほかの分野でも心理的安全性が高くなり、結果的にパフォーマンスが向上するという研究結果に端を発する。
その研究結果をもとにある特定の領域で心理的安全性を高めるためにはどのような経路をたどるのが一番効率的なのか?というと、自分が強みを持った領域で仕事をすることが心理的安全性を一番高めやすいということがわかっている。
上記のことから、一番パフォーマンスが高まりやすい経路は
- ストレングスファインダーで強みを見つける
- ある分野で強みを使って仕事をする→パフォーマンスが向上する→結果として心理的安全性が高まる。
- 隣の分野とかそのほかの分野でも心理的安全性が高まる→どんな領域でもパフォーマンスが向上する。
となることがわかった。

ということはそもそもストレングスファインダーはチームビルディングで使われるように設計はされてない。
では、じゃあ、チームビルディングでどのようにストレングスファインダーを使うのか?というところの話に戻る。
しかし、チームビルディングでうまく使える方法は僕はあると思っている。

この時チームビルディングというと、心理的安全性を高めることを目的とする。
でも、目的のイメージが分かりずらいと今後の話が意味わからんと思うので、心理的安全性が高い状態ってなに?って話を一回しようと思う。

そもそも、心理的安全性高い状態とは?「他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、自然体の自分を曝け出すことのできる環境や雰囲気のこと」です。
https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/help-teams-take-action/
例えばチームで仕事をするときにおいて、仕事の話をするときに、仕事に対する提案や相談をほかの人の反応を気にすることなくできることや、仕事でしたほうが良いとその人が思っ…

2時間でチームビルディング:ノーミングセッション

時間が2時間ぐらいしかないけどさっとチームビルディングしたいっていうときにおすすめなのがノーミングセッションです。

ノーミングセッションとは? このノーミングセッションの基本的なアイディアは、

自分が果たすべき役割と責任ほかのメンバーに期待することチーム全体のルールであるグラウンドルール
を決めることにあります。

このセッションを経てチームメンバーはどうなるのか?自分が果たすべき役割や責任の認識齟齬がなくなります。メンバーがある役割については自分がすることに対して、心理的な障壁が少なくなり、その役割におけるメンバーの心理的安全性が増します。また、グラウンドルールは判断できることを増やし、意思決定が早くなります。
具体的にはどうするのか? よくやる方法としては、以下のような手順で開催します。 模造紙をチームメンバー分用意してチームメンバーに配ります。メンバーに配られた模造紙は彼のことが書かれる模造紙になります。次にチームメンバーに自分が果たすべきだと思っている役割と責任を自分に配られた模造紙書いてもらいます。(15分)ここでメンバーは自分が期待されていると思っていることを書き出しています。次にチームメンバーはほかのチームメンバーに期待していることを付箋に書き出していき、それをほかのメンバーの模造紙に貼ります。(5分×人数分)この段階であるメンバーが果たそうと思った役割とほかのメンバーから期待されている役割の認識齟齬が可視化されます。メンバーに対して一人ずつ、自分はどう思ってこの模造紙に記載したのか、ほかのメンバーはその人に対して、どう思って期待していることを書いたのかを話し合って、どこが期待値がずれていたのかを話し合います。(20分×人数分)最後に、この辺は上記の話し合いの結果を何かに反映します。(10分)チームが決めておいた方が良いグラウンドルールを決めてもよいし役割が比較的明らかになった場合は明示的に役割分担してもよいです。 おすすめなシチュエーションチームの役割分担が良く分からんという課題感がある場合チームの目標が明らかな場合。
時間はどのくらいかかるのか? 4人くらいのチームだと2時間くらいです。
必要なもの模造紙:人数分(ホワイトボードでも可)付箋紙:人数分ペン:人数分

このノーミングセッションはケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズによって発案されています…